シナジーという幻想に惑わされる
①顧客には利益が感じられないある調査によれば、合併によってサービスや価格の面がよくなったと感じた顧客は、全体の29％。
②買収に費用がかかりすぎる
ほとんどの企業取得は元がとれない。入札形式の場合、買収側は妥当と思える範囲内でできる限り高い値をつける。
③1足す1は3にならない
シナジー戦略は、別々の企業が相互に助け合う事をあてにするが、当の社員たちがそれを望まない場合も多い。
「金融の錬金術」の虜になる
①資金調達が欠陥だらけ②楽観的すぎるレバレッジ
③過度に会計を操作する
④ごまかしが泥沼化する
業界をまとめ、ひとり勝ちを夢見る
①コスト減につながらないロールアップで各部門をまとめようとしても、実際には経営がすっきりいく事は稀である。
②投資家からハイペースの成長を期待される
③綱渡り状態を強いられる
現金で買うたびに、債務が積み重なる。ストラテジストは、事業環境の少しの変化でも借入コストや株価に影響が出る事を軽視しがちである。
④分権化と集中化のジレンマに陥る
店がロールアップされ、店名を変えて、本社の方針で経営させ、標準化された手続きを押しつければ、客の一部は逃げ、短期間は収益が減る。
現実の変化を都合良く解釈する
①現在の延長上に未来があると考える
②新しい事業を古い物差しではかる
③撤退・削減という選択肢を排除する
既存の事業のテコ入れにこだわりつづけ、事業の売却や削減といった可能性は無視しがちである。
隣接市場に間違ったチャンスを見出す
①コア事業から逃げ、隣接市場でも分の悪い賭けをしてしまう②知識と経験が不足している
③コア事業の強みを過大評価する
④顧客がついてこない
ほとんどの会社は隣接市場に参入すれば、既存顧客がついてくると思い込む。
新テクノロジーを求めて暴走する
①情勢の変化を見通せない
②市場の潜在需要を読み違う
市場調査からは自分の知りたいことしか知ろうとしない。
③「レミング症候群」に陥ってしまう
ライバル達が自社と同じような戦略を進めていると知ると、根拠も無く安心してしまう。
④企画から実施まで長い時間や高い固定費がかかる分、途中で引き返せなくなる
統合がもたらす難題を軽視する
①問題ごと買い入れる
②規模の不経済に直面する
ある規模の企業でうまく機能しているシステムでも、その規模が著しく拡大すると破綻しかねない。
③顧客を失う
顧客は企業が考えるほど忠実ではない。企業側は顧客に選択肢があるという事実を見落としてしまう。
④自分達にふさわしい選択肢を追求しない
イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき (Harvard business school press)
