労働観の谷
シリコンバレーに関して言えば、仕事は自己の成長と一攫千金の手段であるため、その方向に進んでいる事が実感できる限り一生懸命働く。しかしそうでないと思った途端に、より自分の目的に合う別の仕事を探し始める。その労働観を理解せずに、日本人の労働観を当てはめようとすると反発を生み、彼らは辞めてしまう。彼らは受動的に「働かされる」事を嫌い、主体的に「働く」事を好むので、責任を与えて任せてしまう事が効果的である。
組織の谷
アメリカのモデルは個人の役割と責任がはっきりしているので意思決定が早いが、その分想定外の問題については担当が決まっていない場合があり、仕事のヌケやモレが多くなりがちである。またポジションが上がるたびに給料が上がるので、コストがかかる。日本のモデルは、1つの業務を複数の人がカバーするので、組織の団結力が強くミスは少ないが、責任の所在が曖昧で意思決定が遅れる欠点がある。
アメリカの組織はでは人間関係や口の聞き方は非常にカジュアルで水平的なのに、意思決定やタスクの割り振りは官僚的であるのが特徴である。この組織のギャップに取り組むには2つの媒介役になる事である。日本の組織の意思決定の遅さ、組織の不透明さによって生じる摩擦をカバーする。
人材育成の谷
日本で重要視される能力は記録力と論理的思考力、実務の処理能力であり，失点が少ない人が勝つ場合が多い。一方、シリコンバレーで重要視される能力はリーダーシップであり、問題発見＋解決能力であり、創造力である。欧米では、個人の得意なこと、やりたい気持ちを生かす事こそが強い組織を作る鍵であり、組織と個人の成功がシンクロしている事が望ましいとされている。従って、各自が得意な分野に力を発揮できるように組織を設計すべきである。
コミュニケーションの谷
日米のコミュニケーションスタイルの違いは3つの軸で考える。
①メッセージを伝える責任
日本では、メッセージを伝える責任は聞き手にある。話し手の言いたい事を聞き手がいかに正しく読み取れるかが重要である。一方アメリカでは、その責任は話し手にある。
②表現のスタイル
日本人の文化は非言語に依存し、かつ割と間接的である。文脈や人間関係を考慮し、さらに多少の比喩を織り交ぜ、曖昧な表現を使ってメッセージを伝えようとする。
③マインドセット
シリコンバレー人は超ポジティブ志向で、ネガティブな雰囲気を病的に嫌がる。
この3点は常に気をつけるべき点だが、ビジネスでは当然ネガティブな事を言わなければならない場面が出てくる。その時にリーダーが気をつけるべきは3つある。
・フェアで公平であること
・批判や反論から逃げないこと
・相手の気持ちに寄り添い、言葉を惜しまないこと
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この本の著者・森本 作也さんはマッキンゼー・ソニー出身です。マッキンゼー出身者の本 105冊 → ソニー出身者の本 41冊 →
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