日本企業が抱える本質的な問題
日本の組織で働くには「空気を読む」力が必要とされる。何かをする時、何かが起こった時、担当する人間が常識ある組織人であればあるほど「組織の意向」といった空気を意識する。そして、無意識のうちに自分の判断を先送りする。
この日本的な空気感の正体は、日本社会が伝統的に引き継いできた「調整文化」が生み出す作用そのものである。この調整文化は、何よりも組織の安定を優先する「組織の混乱回避」を大切にする文化である。組織を安定的に運営していくために有効なのは「予定調和」というものの考え方であり、前例踏襲路線である。混乱を避け、安全第一に物事を運ぶという伝統に基づくこの考え方で仕事を進めていれば、大きな失敗が起こるリスクを限りなく小さくできるからである。
日本企業の問題は、この調整文化が一種の「思考停止の文化」になっている点である。「予定調和」の考え方は、結論が最初から見えていることを意味する。最初から確定している結論に向かって、そこから逆算した道筋をただ辿っていく進め方であれば、深く考える必要はない。自分で考えて問題を解くよりも、既知の公式で手っ取り早く答えを当てはめる。この無自覚な思考停止状態が、日本企業が抱える本質的な問題点である。
文化を変えるには役員をチーム化することが不可欠
伝統ある大企業は、組織の「安定」を重視する。そして、外界が変化しても簡単には揺るがない、この安定構造を根本で支えているのが調整文化である。こうした調整文化は、「低い生産性の伸び」「経営スピードの致命的な遅さ」「スローガンが独り歩きする挑戦」「考える力を持つ人が育たない」といった悪影響を及ぼしている。
大企業の改革では、この調整文化をコントロールする必要がある。そして、こうした企業の文化に関わる根幹に手を打てるのは、組織の頂点に位置する「経営陣」、しかも経営トップと目指すものを共有して参謀機能を果たす「役員チーム」以外にない。「役員のチーム化」で、調整文化をコントロールすることが、日本企業の再生には不可欠である。
役員をチーム化させるために必要なこと
日本人は「共感力」が強いため、かなりの確度で役員はチームになれる。日本人の共感力がプラスに働くよう、気楽に真面目な話ができるように安心、安全の環境をつくる。オフサイトミーティングでは「自分語り」によって、各自の距離を縮め、話にくいことも安心して口にできる場所にする。
ここで最初のミッションは、役員が「経営の方向転換を推し進めていく当事者になること」である。それぞれの役員が経営トップの思いを自らの身をもって周りに伝える、参謀としての役員の働きが重要になる。
実際問題として、役員クラスが自社の事業、自部門の事業の実態を本当に把握できているのかというと、定期的に事業部から上がってきた「報告される数字」という一面で見ているだけのケースも少なくない。また、従来は事業部同士がお互いの事業に口をはさむようなこともなかった。そのために、見えにくくなっている自社の事業の現状の問題をありのままに把握し、分析・判断する。さらに進むべき方向をチームで一緒に考えるためにも、本音を隠さず、腹を割って話し合える関係性をベースにして行う戦略議論を行う。
自社の重要課題を一緒に考えることで、役員それぞれが立場を超えて経営全体を見るようになる視座と思考レベルの文化が生まれ、社長の参謀機能を果たすチームとしての役割が形成されていく。