修羅場のケーススタディ

意思決定できない日本企業

典型的な日本型企業のダメになるパターンは、ほぼ例外なく「意思決定負け」と言っていい。

「そんなことやって、もし〇〇が起こったらどう責任取るんだ」「過去前例がないのに、そこまでやる必要はあるのか」「もう少し情報が揃わないと判断がつかないよ」

決められない状態が続くうちに事態はさらに悪化し、いざ決めようと思った段階では時すでに遅し、というのがよくある風景である。こうした意思決定負けの背景には、長らく日本企業が右肩上がりの市場成長の恩恵を受け、ドラスティックな経営判断をせずとも、事業成長できてきたという点が挙げられる。そのため、経営トップだけでなく現場レベルにおいても、何かを決める・決め切るという力が圧倒的に不足している。

さらにリアルビジネスにおいては、決め切ったことを実行に移す、つまり周りの人に納得してもらい、動いてもらう必要がある。いくら正論を述べようと、あるいは泣き言を並べようと、問題は決して解決することはない。時には禁じ手と呼ばれるような方法を使ってでも人を動かし、その状況を切り抜ける必要がある。

修羅場を乗り切るにはどうしたらいいのか。結局は「リーダーがいかにリーダーシップを発揮するか」にかかっている。経営トップはもちろんのこと、各部門やチームを率いる管理職を含めたあらゆる層のリーダーたちが、危機や問題に直面した時にどのように考え、行動するか。それが会社の未来を決定づける。しかし、従来の日本企業では、表向きはリーダーの肩書きがついていても、実際はリーダーシップを発揮している人はごくわずかというのが現実だった。

ポジションを取れ

リーダーに突きつけられるのは「何を変えるべきか」「何を生み出せばいいか」といった「What」の問いである。さらには「そもそも、なぜそれをやらなければいけないのか？」と「Why」から始まる本質的な問いについて考えることも求められるようになった。「What」や「Why」の問いには正解がない。非連続な環境変化の中では、過去の成功体験や従来の常識は役に立たない。正解がわからなくても、選択という意思決定をしなければいけない。

ここでまず必要となるのが、「ポジションを取る」ということ。何事においても「自分はこう思う／こう判断する」という意思表示を明確に行うことである。「AとBという選択肢がありますが、私はAだと思うので、それでいかせて欲しい」と言えるかが問われる。

さらに、意思決定したとしても、その先には「決めたことをやり切る」というハードルがある。何かを変えたり、新しい取り組みにチャレンジしようとすれば、必ず反対する人や抵抗する人が現れる。こうした修羅場において真正面から突撃すると、多くの場合、痛い目を見る。

組織人には組織人の戦い方がある。上の人間をうまく操ったり、社内で使える人間を見極めて自分の手足となって動いてもらったりと、ある種の裏技を駆使しながら物事を進めていくしたたかさも必要である。