総合商社の歴史と変化
総合商社の歴史と変化を振り返ると、政府の御用から始まった三菱商事、三井物産は国有財産の払い下げを受け、資源、エネルギーを主に扱う商社となっていった。三菱商事、三井物産であれば、鉄鉱石を輸入してきたら日本製鉄など製鉄会社が引き取ってくれる。石油、LNGを調達したら東京電力など電力会社が買ってくれた。当初から大口顧客がいたから資源商社と呼ばれる彼らの地位は盤石だった。他の領域もやっているけれど、今も利益の根源は資源だ。
一方、伊藤忠、丸紅は繊維の取引から始まった。生糸や綿花を仕入れて、紡績、製紙工場へと納入する。出来上がった製品を小売店に卸す。その他の商品も扱ったが、主製品は長らく繊維だった。また、繊維、食料、香料などの商品は相場で動く。戦前から戦後の一時期まで、繊維商社はトレーディングもさることながら、相場を張るのが仕事の一部だった。
戦後の高度経済成長以降、規模が大きくなった繊維商社は資源、機械といった分野に乗り出して総合商社となる。しかし、顧客を見つけることに苦労した。三菱商事、三井物産が日本製鉄、東京電力と取引ができるのに対し、伊藤忠は自力で新たな顧客を見つけなくてはならなかった。
2000年代に入り、資源エネルギーの価格は変動が続いた。資源が上がると総合商社の利益は伸びた。ただ、資源価格が下がれば業績も連動して下降した。総合商社の株がメーカーに比べて評価されなかったのは、資源価格の上下による業績の変動率が大きいことが理由だった。資源に強くなかった伊藤忠は祖業の繊維ビジネスをはじめ、食料、コンビニ、ITといった生活消費関連を伸ばしていき、業績変動が少ない体質に近づけていった。
事業戦略を考える上で、総合商社とメーカーでは大きく異なる点がある。メーカーは自社の技術で作った商品を世の中に問えばいい。時代に先駆けることもできるし、環境に抗うこともできる。一方、商社の事業は時代や環境を反映したものとなる。戦前、戦後と商社の事業の中身が変わってきたのは、日本の産業構造が変化したこと、世界経済の状況に移り変わりがあったからだ。そうなると、商社の経営トップが判断することとは、時代と環境をにらんで針路を定めることしかない。
マーケットインで新たな商品を探す
2021年3月期の決算で伊藤忠は純利益、株価、時価総額という3つの指標で、不動だった業界首位、三菱商事を抜き去った。伊藤忠が総合商社というカテゴリーの中でトップに立ったのは、世の中の構造変化と運だろう。加えて、丹羽宇一郎、小林栄三、岡藤正弘という3人の歴代経営者の施策が時代環境に寄り添ったからだ。
中でも岡藤は社内改革をし、仕事のスタイルを一新した。繊維部門で積み重ねた実績から、新しい手法でビジネスに取り組むよう全社に徹底した。そして社員の労働環境を整備するため生活面の細かいところまで指摘した。
岡藤は消費者の視線を重視したマーケットインというコンセプトを大事にしている。加えて、他の商社が入ってこられない「イニシアチブを持った仕事をしろ」と部下たちにはっぱをかけている。LNGは三菱商事の先見性から成長商品になった。この場合のイニシアチブは先見性だ。イニシアチブを取るとは同業他社が踏み込んでこない領域に陣地を築くことだ。そして、一度陣地を築いたとしても、商品には寿命がある。商社の人間はホイールを回し続けて、次の時代に通用するイニシアチブが取れる商品を見つけてこなくてはならない。
岡藤は端的にこう言っている。「利は川下にあり。今後、総合商社は形を変えていく。商流の川下をいかに押さえるかが課題だ。川下から商流全体のイニシアチブを取っていく」
近江商人の経営
岡藤の戦い方は仮説によって伸びるとされているマーケットへの投資よりも、伊藤忠が強みを持つ非資源分野に軸足を置いている。人はつい自分が得た情報に頼り、伸び行くマーケットをとらえ、そこへ出て行こうとする。だが、仮説が100%当たることはない。それよりも、自分が何に強いかを自覚し、自分の強みで新しい仕事を始め、新しい市場を創ることだ。
伊藤忠の場合「竹やり攻撃で非資源分野を開拓する」ことだ。伊藤忠がここのところ好業績を上げているのは戦い方が機敏だからだ。仮説を設定するが、仮説だけに頼っていない。
岡藤の考えた伊藤忠が目指す商人道を表す独特の標語が「か・け・ふ」だ。
- か（稼ぐ）：堅実に少しずつ前に進むこと
- け（削る）：経費の削減だけでなく、時間と仕事の無駄を減らす
- ふ（防ぐ）：最悪のケースを予想しながら準備を整え、毎日働くこと
彼の経営は近江商人のそれだ。労働環境の整備を行い、次には節約。削ること、防ぐことを重要視している。そして、投資に関しては非常に慎重だ。彼が投資するのは近江商人らしい案件であり、良くも悪くも「小さくても光る案件」なのである。
