会社の成長は身の丈に合った戦略の有無で決まる
コストは上がり、利益は減る。人は採れず、今いる人材の流出リスクも高い。その上競合の進化のスピードは速い。この状況を突破し、中小企業が生き残る道は「生産性を上げること」しかない。限られた時間と人員で、これまで以上の利益を生み出せる体質へと根本から変わらなければならない。
残念ながら、現場の工夫による効率化や単なるコスト削減といった「戦術」の積み重ねだけでは、到底立ち向かえない。必要なのは、これまでの延長線上にある努力ではなく、現場の頑張りを勝利に結びつけるための「戦略」である。
戦略とは、シンプルに言えば「自分たちはどこで戦い、どうやって勝つのかを決めること」であり、裏を返せば「どこでは戦わないのか、何をやらないのかを決めること」である。ところが、多くの中小企業では、この「やらない」ことが明確に決まっておらず、あちこちに手を出しているため、どの分野でも専門性が育たず、競合他社に対する明確な優位性も築けない。結局は価格を下げて仕事を取るしかなくなり、利益率は下がる一方になる。
会社が伸びるかどうかは、どれだけ「自社の身の丈に合った戦略」を理解し、それを前提に経営の舵取りをしているかで決まる。
小さくても特定の領域で1位になる
弱者が着実に成果を上げるための戦略が「ランチェスター戦略」である。ランチェスター戦略の大きな特徴は「強者の戦略」と「弱者の戦略」が明確に分けられている点にある。そして、弱者である中小企業にとって、ランチェスター戦略が教えてくれる最も重要な視点は「小さくてもいいから、特定の領域でNo.1になること」である。
1位と2位以下のままでは、会社の利益の出方に決定的な差が生じる。その理由は大きく2つある。
- お客様は他社と比較検討する手間を省きたいので、1位の会社を「指名」で選んでくれる
- お客様が自然と集まり、紹介が増えることで、営業経費や広告宣伝費などの経費が割安になる
つまり、シェアが高まることで売上が増え、同時に経費率が下がる。このことを論理的に理解している経営者は、何がなんでも1位の座を取りに行く。一方で、この法則を知らない経営者は、いつまで経っても目先の売上目標ばかり追いかけ、あれもこれもと手を出してリソースを分散させてしまう。
ランチェスター戦略では「戦略的1位」の目安として、市場占有率26.1%以上を確保し、かつ2位の会社に対して約1.7倍以上の差をつけることを条件としている。ここまで到達すると、利益性は格段に安定し、強い基盤ができる。
差別化とは単に他社と違うことをすることではない
小さな会社が、強者に飲み込まれず、長期的に利益を生み出し続ける仕組みをつくるために不可欠なのが、「集中」と「差別化」を組み合わせた独自のルールである。経営者の役割は、貴重な社員の時間を「どこに投下させるか」を決めること。同じ労力をかけるのであれば、一過性の流行で終わるものではなく、その領域でダントツのシェアを獲れる可能性が高いものに集中した方が、最終的な費用対効果は圧倒的に良くなる。
経営における差別化とは、単に他社と違うことをすることではない。「自分たちが1位になれる土俵」を論理的に定義し、大手が嫌がる非効率なサービスを仕組み化し、そして基準に合わない誘惑を断ち切って1点に集中し続けることである。この「やらない判断」を積み重ねていくことで初めて、長期にわたって高い利益を生み出し続ける盤石な経営の仕組みができあがっていく。
お客様のことを知るために時間と労力をかける
経営において、戦略以上に大事なものが「情報」である。情報がなければ、どんなに素晴らしい戦略も、全く機能しない絵に描いた餅になってしまう。
ランチェスター戦略では、集めるべき情報にも明確な優先順位が示されている。それは、お客様に関する情報が53%、商品に関する情報が27%、ライバルに関する情報が13%という割合である。つまり、集める情報の半分以上は「お客様のことを知るため」に時間と労力を使わなければならないということである。
情報を集める上で絶対に間違えてはいけないのが、情報の質である。経営判断の土台となるのは、社長自らが現場に足を運び、自分自身の目と耳で直接確かめた「一次情報」でなければならない。お客様のもとへ直接出向き、生の声を聞き、現場の空気を肌で感じる。この泥臭い作業を抜きにして、正しい戦略を立てることは不可能である。
さらに一次情報以上に価値があるのは、社長自らがお客様の立場に完全になりきって、自社、ライバル企業の商品やサービスをお客様として実際に体験して得た0次情報である。0次情報から生まれる強烈な危機感や気づきこそが、小手先のテクニックではない、本当にお客様に選ばれるための「勝てる戦略」を描くための、唯一最強の土台になる。