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2014/04/28更新

申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。

265分

5P

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コンサルタントは役立たずか

コンサルタントが提示するビジネスにおける戦略モデルやフレームワークを全否定。企業は人という非論理的な集まりであり、理屈ではビジネスは成功しないと説く。


■ビジネスとは「人」である
この20年で企業経営の手法は急激に増え、「効率化」や「スキルの標準化」、「パフォーマンスの最適化」などの目標のもとに、企業のベストプラクティスとして定着した。「業績給」「コア・コンピタンス開発」「プロセスエンジニアリング」「マネジメントモデル」「競争戦略」などは、企業経営の確立したモデルとなっているが、それらが能書き通りの効果を発揮する証拠はほとんどない。

このようなモデルや理論はいずれも職場から人間性を奪うものであり、従業員は使い捨ての機械のように最大限まで酷使され、1人1人の個性も才能も埋もれたまま終わってしまう。

私達は経営の専門家やコンサルティングファームのせいで、ビジネスというのは論理的なものであり、すべて数字によって管理できると思い込んでいる。モデルや理論に従えば成功への道筋が示されると信じてきた。しかし、ビジネスは理屈通りにはいかない。人材なくしてビジネスは成り立たないからだ。非理性的で感情的で気まぐれな人間が理屈どおりに動くはずがない。

超短要約

■流行の戦略は意味がない
経営コンサルタントは毎年のように、ビジネスのあらゆる問題を解決するモデルや理論を開発している。しかし、その結果どうなったかといえば、新しいモデルや理論が次々に廃れていっただけだ。1つの流行が広く普及すれば、その問題点も広範囲に表れるようになり、今度はその反省点を踏まえて次の流行がつくられる。

外的要因に対応する「競争戦略」の後には、内的能力に基づく「コア・コンピタンス戦略」が登場。トップダウン型で進める「ブルーオーシャン戦略」の後には、ボトムアップで市場に対応する「適応戦略」が登場した。

各戦略はその前の戦略の欠点を補うものだが、やがてその戦略自体の欠点が浮かび上がってくる。その結果、ダイエットとリバウンドを繰り返すのと同じ悪循環に陥ってしまう。

モデルや理論に頼るのはやめること。大事なのは、みんなで腹を割って話し合う事に尽きる。対話や人間関係の改善がビジネスに利益をもたらす。

著者 カレン・フェラン

経営コンサルタント マサチューセッツ工科大学(MIT)および同大学院を卒業後、大手会計事務所系コンサルティングファーム「デロイト・ハスキンズ&セルズ」(現デロイト・トウシュ・トーマツ)、戦略系コンサルティングファーム「ジェミニ・コンサルティング」等で、戦略、オペレーション、組織開発、IT分野の経営コンサルタントとして活躍。 また、問題解決、企画立案、コミュニケーションスキル等について、クライアント企業向けおよびコンサルタント向けに、さまざまな研修コースを開発し、みずから講師も務めた。 その後、製薬大手ファイザーに転職して研修部門を立ち上げたのち、コンシューマービジネス部門のアジア太平洋地域のIT担当マネージャーを、続いてジョンソン・エンド・ジョンソンではコンシューマービジネス部門のオンラインマーケティング担当マネージャーを務めた。 現在はオペレーティング・プリンシパルズ社の共同設立者となり、再び経営コンサルタントとして活動している。 約30年のキャリアと豊富な経験をもとに、煩雑で官僚的な人事制度を廃し、対話と人間関係と職務適性を重視した、シンプルで効果的な人材マネジメントを提唱している。

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章の構成 / 読書指針

章名 開始 目安 重要度
はじめに 御社をつぶしたのは私です p.1 2分
Introduction 大手ファームは無意味なことばかりさせている p.17 8分
第1章 「戦略計画」は何の役にも立たない p.31 22分
第2章 「最適化プロセス」は机上の空論 p.65 25分
第3章 「数値目標」が組織を振り回す p.103 22分
第4章 「業績管理システム」で士気はガタ落ち p.137 21分
第5章 「マネジメントモデル」なんていらない p.169 22分
第6章 「人材開発プログラム」には絶対に参加するな p.203 23分
第7章 「リーダーシップ開発」で食べている人たち p.239 22分
第8章 「ベストプラクティス」は“奇跡"のダイエット食品 p.273 19分
おわりに p.304 1分

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